天津理工大学项目管理专业专升本

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在实施ERP之前，对内部物流、生产、质量等方面进行了系统的需求调查，了解目前的基本工作流程，并进一步明确对ERP系统的需求。基于公司需求，与ERP的服务商进行了广泛的联系，从满足实际需求出发，最终确定与和利时公司进行合作。在合作之初，双方重点沟通的是ERP系统要能够针对企业实际，要灵活适应企业的管理变化，因为只有适应企业的变化，才能真正谈得上优化企业管理和提升管理效率。事实证明，前期双方确定的实施原则是ERP系统成功实施的基础。

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2．高效的项目管理团队
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    在实施ERP过程中，大家都强调“ERP是一把手工程”，以强化ERP的执行力度。但在实施中往往还会出现扯皮、推诿等执行不力的现象，这是因为仅有重视是不够的，还需要把思想重视转化为实际行动，高效的项目管理团队就是贯彻执行的组织。

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天士力的ERP项目团队采用了矩阵式的组织结构，项目经理由天士力的一名高管担任，作为项目承包方的和利时公司实施人员作为项目团队成员，天士力的各相关职能部门也都有人员作为项目成员。这种项目团队的组织形式最大的特点是项目经理由本公司高管人员担当，他要负责项目的进度、质量等，这样就可以最大限度地解决各相关部门的配合与沟通的：

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问题，这样也解决了ERP服务商最头疼的问题，这样也解决了ERP服务商人员在同一个项目团队中，也使得沟通更加顺畅，使信息可以快速传递和共享，解决了信息不对称所造成的执行障碍。在实践中，这种项目团队的组织形式是十分成功的。

% P+ o2 v3 n& ?$ y4 K, x% y* ~3、完善的项目管理信息系统

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组织级项目管理的特点是组织内可能存在多个项目同时进行的情况，这样就会出现资源分配的问题，当资源的使用发生冲突时，如何来保证项目的顺利完成呢？天士力建立了项目管理办公室来进行资源的协调和项目管理的工作。天士力的项目管理办公室（Project Management Office,简称PMO)是在总经理的直接领导下进行工作的，由公司总监、各职能部门经理和项目管理专业人员组成。

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项目管理办公室建立了完善的多项目管理信息系统，其工作重点是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核项目计划，协调项目资源，监督项目实施，管理相关文件、报告等项目信息。特别是在多项目管理中，结合项目与公司发展战略的符合程度、与公司重点工作的相关性、项目的范围与复杂程度等因素，对企业的项目进行优先权的选择，将项目按照重要程度与范围分为A、B、C三个级别进行管理。

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通过对项目进行分级管理，可根据实际的资源状况，对不同级别的项目进行启动时间、范围等的调整，保证重点项目的资源需求。ERP项目是公司的A级项目，是重点保障项目，在项目实施中自始至终得到了PMO的资源支持。

在ERP具体实施过程中，依据公司PMO的管理体系要求，项目小组制定了详细的项目计划书，在项目计划书中，明确了ERP项目的里程碑计划，对工作结构进行分解，并确定每个工作包由谁来负责，在什么时间内完成。

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项目管理办公室建立了完善的多项目管理信息系统，其工作重点是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核项目计划，协调项目资源，监督项目实施，管理相关文件、报告等项目信息。特别是在多项目管理中，结合项目与公司发展战略的符合程度、与公司重点工作的相关性、项目的范围与复杂程度等因素，对企业的项目进行优先权的选择，将项目按照重要程度与范围分为A、B、C三个级别进行管理。

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通过对项目进行分级管理，可根据实际的资源状况，对不同级别的项目进行启动时间、范围等的调整，保证重点项目的资源需求。ERP项目是公司的A级项目，是重点保障项目，在项目实施中自始至终得到了PMO的资源支持。
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/ I  o( m& z* t在ERP具体实施过程中，依据公司PMO的管理体系要求，项目小组制定了详细的项目计划书，在项目计划书中，明确了ERP项目的里程碑计划，对工作结构进行分解，并确定每个工作包由谁来负责，在什么时间内完成。

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在此基础上做出项目实施的甘特图，明确关键路径。在项目计划书中，还特别对项目实施中可能出现的风险进行了分析，制定了风险应对计划。此项目计划书由双方人员共同制定完成，从而避免了执行中的冲突。按照详细项目计划的要求，在项目实施过程中，对项目的进度和关键点的完成情况进行了跟踪管理，项目一旦出现异常情况，会马上提醒项目经理给予关注，并要求及时给出应对措施。严谨的项目管理信息系统保证了项目实施的成功。

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4．因需而变  持续改善
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在ERP第一期实施结束后，ERP系统实现了采购计划制定、采购订单管理、原料接收与验收、存货管理、生产计划制定、生产计划执行及生产过程管理、QC、QA、销售订单管理、发货管理等功能。在保证ERP一期工程稳定运行的基础上，基于前期双方所确定ERP系统要针对企业实际，要灵活适应企业的管理变化的原则，后续双方又完成了物流平台的整合工作，使ERP系统发挥着日益重大的作用。

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在物流平台整合中，对采购、仓储和生产等模块分别进行功能的扩展，实现了物料的配送JIT(Justln Time)。生产的物料需求信息通过ERP系统传递到仓库中的电子看版，仓库依据需求进行定时、定点、定量配送。在仓库库存减少后，ERP系统将物料需求信息通过广域网的B／S平台与供应商连接，供应商依据需求运送相应物料到公司仓库。

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这一系统功能的完成，使生产和供应紧密的结合，减少了呆滞物料，加快了库存资金的周转。通过实施此系统，送料人员减少10人，送料响应时间缩短50％，全年减少库存资金占压近100万元，这使得ERP项目的实施看到了实在的效益。 控制产品的物流走向对于制药企业十分重要，物流系统整合的另一项工作是产品物流条码系统的启用。此项工作是由ERP服务商、天土力与条码系统服务商三方来共同进行的。

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在启用新的条码跟踪系统的同时，对原有ERP系统的生产与仓储模块进行功能扩展，将产品的扫描存储及出入库的物流条码信息与ERP系统相连接，实现了生产系统与ERP系统的集成。
    持续改进是追求卓越的惟一过程，天土力在对ERP的执着追求中不断自我完善，同时也得到了社会的广泛认可：

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(1)ERP项目被国家科技部批准为现代集成制造系统技术主题立项的项目之一，并获得国家补贴863项目的60万元项目拨款。
; r( Y( _- [1 ]) c    (2)在国家发改委高科技司的企业信息化答辩会上，天士力的“基于Internet／Intranet的现代中药产业供应链管理信息系统建设示范工程”项目取得第五名的优异成绩。

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天土力的ERP成功实践得益于组织级项目管理的成功运用，相信越来越多的企业会运用项目管理的理念来组织ERP的实施，越来越多的企业会真切感受到ERP带来的效率与收益。

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总公司实行全面预算管理是实施管理改革的保证
' {! d# c$ }! \* d0 A  ?! S　　一、全面预算管理的基本内涵。

　　全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式。全面预算是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等作系统而详细的表述。具体包括以下几个环节：

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　　1、从企业发展战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算。
  D5 W& B' c3 Z  v; t+ q& N5 D" G　　2、用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行。
　　3、通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题，实现对活动过程的有效控制。

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　　4、通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作，争取更佳表现。

　　二、推行全面预算管理，实施管理改革。